极简项目管理:第一章 准备

第一章 准备和评估

所有的管理首先是预期（Expectation）的管理。首先是你自己的预期，然后是你的上级和你的组员的。本章帮助你评估和调整自己的预期。

在开始带领团队之前，你最好能够对本章中提到的问题进行一下自问自答。这些问题如果思考不充分可能会让你在后续的团队管理中内心痛苦，在真实的自己、理想的自己和别人要求的你之间来回拉扯。

起因：为什么你会开始带团队？

最常见的情况是你作为打工族在公司任职，你是技术岗位，工作了一段时间，上头提拔你做组长。这种情况下，要做的事情和你职责都是比较明确的。公司内部的组长也不少，大家的职责不会差别太大。

如果你是在研究机构或者学校念书，高年级了，导师有工程项目让你和几个低年级的人跟你一起做，你是实际上的项目小组长，上面的直接老板是你的导师。这也是目前非常普遍的一种组合，如果你念过研究生，可能不会陌生。这种组长的目标就是项目按时交付。很可能你自己或者低年级学生也需要基于项目写论文，这是后续项目工作中需要考虑的。

如果你是自己创业，或者做外包，处在建立团队的初期，那么你的目标就是让你的想法尽快实现，技术团队尽可能高效有冲劲，同时需要花大力气保证团队的稳定性。

这几种不同的情况，你手里的权利和责任范围是不同的。这会在后面的人事和薪资决定权上得到体现。

结构：你的组员是否为你工作

这里是第一个非常重要的区分。你作为小团队的负责人会有一个直接的上级，部门经理、课题组导师、或者创业合伙人。而你的组员为你工作还是为你们共同的上级工作，性质不同。如果你的组员是为你工作的，那么你需要在工作中考虑得更多，包括团队成员的职业发展、绩效评价、个人关系等，相对而言团队也会更加紧密；相反如果明确组员跟你一样为更高管理层工作，那么你的职责更多的是起到一个协调和汇总。

这点区分之所以重要，是因为 组员、你、上层领导都可能会混淆权利和责任的匹配关系。如果组员想的是为你工作而你觉得组员是为了公司，那么你可能无法察觉和理解组员对你的失望和挫败感从何而来；反之如果你把组员当兄弟，但是其他人都觉得你只是一个协调的角色，那么你会强行给组员施加太多的情感压力，也会渴望组员热情回应你——结果往往会让你失望。

如果上级领导只是赋予你协调性的权力，但是又希望你承担起完全的责任——这发生的很普遍，不管是公司还是学校——那么你需要警惕并严肃对待：一定要尽可能早的跟你的上级沟通，不要做跟你的权限能力不匹配的承诺。例如后面会提到的，如果你不能够决定谁加入你的团队，给卖力的员工更多的激励，把浑水摸鱼的人踢出去，那么你实际上不应该让领导觉得你要为团队的成功或失败承担主要责任。

本节希望你牢记在心的最重要一句话是，组员是否为你工作是 你和每一个组员 之间的单独约定。你的每个组员都是不一样的，有的人为公司大老板工作，有的人 选择为你工作 。这可以看成你个人魅力的一部分体现。我见过很多成功的团队，团队负责人几乎都有这样的魅力体现出来。（有这种魅力，团队成功概率更高。）

你是否愿意看到直接领导因为你而成功

可能你的第一反应是吐槽老板，但是评价老板靠谱与否有另一套标准 :-)

简单说就是你跟你的直接老板是否都觉得你是在为他（她）工作，是否匹配。第二点是他（她）有没有担当，即是否能够在你的事情搞砸的时候站出来承担责任收拾残局，而不是把你拎出来放在他（她）的老板面前挡锅。你的直系老板的技术能力、管理判断力等，对你而言都是次要考虑的因素。我过去几年观察到的经验是下属很容易在老板的技术能力上吐槽，这就完全搞错了重点。恰恰相反的，下属应该在擅长的技术领域比直接老板强，并在团队中充分发挥这一点。

一个可以参考的评价标准是打开脑洞，想象一下当你领导的这个团队（项目）大获成功，你的直接上司得到嘉奖和升迁，你是否为他开心。开心就好。如果你觉得他（她）的成功是因为占了你的便宜，那么要多想想了。

你是否有权把搭顺风车的组员踢出去

基层管理就是让好员工干活爽。 推论是你需要甄别出让好员工不爽的因素并及时处理。我个人经验看到的最大的不爽因素是搭顺风车。

避免搭顺风车有两个步骤：及时发现，及时处理。基层管理人员在发现搭顺风车这件事情上有着绝对优势，只要把你的小团队聚集起来，闭上眼睛深吸一口气，你就能感觉到你的团队成员自发的把搭顺风车的人指认了出来。及时发现这一步的重点是：跟所有团队成员都有非正式的面对面接触（1on1），完全不要参考周报里写了什么（这也是为什么越往高层越难发现滥竽充数的原因）。

发现之后的处理，取决于你的风格、能力，以及团队成员的态度。做好撕破脸的预案，虽然我希望你不会用到。最为猛烈的方式是踢出团队，当必须要做的时候，不要犹豫。你可能多半没有办法直接调整组员（还记得前面说的权力范围么）但是你一定有办法跟你的直接老板进行协调，获得支持和协助。如果你没有办法踢出搭顺风车的人，继续往下看，后面的章节会有更加详细的操作建议。

重点是目标是让好员工爽，怼搭车的人是手段不是目的。

第二个重点是搭顺风车跟技术能力无关。如果你读过《人件》或许你会对“超级催化剂”有印象。团队中有一类角色很珍贵且罕见，他（她）的存在能够让团队整体的产出和凝聚力爆棚。而他（她）自己的周报和产出看起来很像是能力不足者的表现。如果你不听团队成员的意见，贸然把超级催化剂踢出去，那是你能力不足的表现。

你是否有权影响队友的薪水

作为创业团队负责人或者课题组项目的博士生，你或许有这个权限调整单个组员的薪酬。而在公司，你可能连组员每个月拿多少钱都无法知晓。一般情况下，每个月或者季度你需要给你的团队成员打一次绩效。这是比较大的权力。

理论上，调整员工绩效的权力让你能够直接激励好的队友，惩罚偷懒的组员。理论上没错，使用要非常谨慎。薪资和绩效都是非常敏感的内容，当你没有把握的时候不要轻易去变动，尤其是你刚刚开始带领团队的时候，你多半是不知道一个人的绩效变化可能带来的连锁反应。

重点是不要扣绩效，不管你是否想赶这个人走。对于搭顺风车的人，踢出去而不是扣绩效。除非一致认可表现突出，否则也不要涨绩效。你的观察可能不够全面，你的衡量标准可能存在偏差。当你不确定的时候，组员认可的现状是最安全的。

你一个人技术上能搞定么

如果你刚看过《一分钟管理人》这样的一些经典管理学作品，可能会觉得自己已经掌握了管理的基本技巧：提前规划、及时表扬和批评，以人为本，情感关怀，有担当，如此种种。道理没错，我担心你并没有关注到其中的一个隐藏的假设。

大部分管理方法学的书，假设你能够立刻替代你的任何组员。如果组员突然倒下或者离职了，你能够挽起袖子就接着做完。你的业务技术能力不会比任何一个组员差。组员大部分时候也这么认为，以至于一个程序员往往会因为看到上司的代码的粗陋和错误之处而开始看不起自己的上司。

这个假设大部分情况下是不成立的。我也不觉得这是你能否领导团队的前提。可惜的是，很多人并没有意识到自己被这个隐含的前提条件给束缚了，也没有深究自己的上司或自己的下属的某些要求和预期，是单纯以这个为前提作出的。误解一步步加深，鄙视的情绪悄悄生长和蔓延，你的领导力被慢慢地削弱。更可惜的是如果身为组长想要表现出自己做不到的技术能力，那么下场一般会比较可悲。《程序开发心理学》中详细记录了这样的悲情小故事。

重点是坦诚，跟团队成员的观念匹配。当你感觉到组员对你的预期时，明确地提出来并讨论，明确地表明自己能力的边界，明确地承认组员的技术优势并依赖于她（他）。

第二个重点是保持学习。我几乎每周都会有新的技术需要去了解，快速地进入一个新的技术细分领域并掌握基本的概念并没有那么难。留出足够的时间让自己保持学习能力，跟上团队成员以及大环境的变化节奏。

需要阅读的书

《人月神话》、《人件》、《程序开发心理学》三本。如果时间来不及看完三本，看《人月神话》。但是我相信你肯定有时间看完。

这三本书让你对于软件项目管理有一个贴近现实的思维框架。其它项目管理类的书，更多的是希望把人当作无差别的机器人对待，对于基层管理而言，用处很小。

小结

在正式开始带领全队之前，管理预期是最重要的事情。明确地讨论自己的权利和责任，做到匹配。放轻松，你只是一个最底层的小组长，坦诚地用真实的自己来跟别人打交道就够了。